Herausforderungen bei der Personalbeschaffung in Gemeinden

Bei einer Podiumsdiskussion war man sich einig, dass Gemeinden angesichts des Bedarfs an qualifizierten Fachkräften ihr Recruiting überdenken müssen.

Angesichts des Schrumpfens des Erwerbstätigenpotenzials gilt es, ihre Wünsche zu berücksichtigen, um den Fachkräftenachwuchs zu sichern. Denn mit der konjunkturellen Erholung nach der Corona-Pandemie werden die auf den Arbeitsmarkt drängenden jungen Beschäftigten aufgrund ihrer „Macht der geringen Zahl“ die Arbeitsbedingungen weitgehend verhandeln (können).

Angesichts der Verkürzung von Ausbildungszeiten, bei gleichzeitiger Erhöhung des Ruhestandsalters, wird sich die Erwerbsphase und damit auch die Dauer der Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen verlängern. Jüngere und ältere Mitarbeitergenerationen werden einander somit nicht mehr überschneidungsfrei ablösen, sondern die Mehr-Generationen-Belegschaft wird in den Organisationen Einzug halten. Dies impliziert auch eine längere Parallelität von unterschiedlich akzentuierten Werten und Vorstellungen im Arbeitsleben.

„Verstaubtes Image“ vs. „Wie entscheiden sich Personen?“

Zwei Drittel der Studierenden können sich nicht vorstellen, in der öffentlichen Verwaltung tätig zu sein, weil diese ein verstaubtes Image hat. Hier kommt es zum oft beschworenen „War for talents“ zwischen dem öffentlichen Sektor und der Privatwirtschaft.

Das macht die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitersuche noch schwieriger. „Aus diesem Grund haben sich mittlerweile Trends wie beispielsweise ,Re-Hire‘ (also die Wiedereinstellung ehemaliger Mitarbeiter:innen) auch bei Gemeinden etabliert“, wie Franziska Cecon ausführt. Die Situation erfordert aber von Gemeinden neue Ansätze der Personalsuche, die bislang eher weniger bedacht wurden. Im Grund sollte die Gemeinde, noch bevor die Personalanforderungen geklärt sind, an ihrem Image arbeiten. Und nicht nur an diesem – auch die Frage, wie denn die Gemeinde-Website aussieht, spielt bei der Generation Y schon eine Rolle.

„Bei diesem sogenannten ,Low Involvement‘ geht es darum, das ,Unternehmen Gemeinde‘ schon bei jenen Personen, die noch gar nicht aktiv einen Job suchen, interessant zu machen. Low Involvement spricht die Gruppe der Nicht-Suchenden an und präsentiert den Arbeitsplatz Gemeinde als etwas Erstrebenswertes“, so Cecon.

In einem zweiten Schritte wird die Gruppe der „latent Suchenden“ angesprochen. Hier geht es um das Herausbilden eines Arbeitgeber-Images. Diese Phase der Präferenzbildung zielt darauf ab, erstes Interesse an Arbeitgeber- und Arbeitsplatz-Information zu wecken.
Erst dann geht es zur dritten Phase, in der aktiv suchende Personen angesprochen werden und sich auch tatsächlich bewerben. Auch hier kann noch einiges schiefgehen – von der Gestaltung des Auswahlverfahrens über die Feedbackbögen bis hin zu der Art, wie eine eventuelle Absage erteilt wird. Wichtig ist zu wissen, wie man wahrgenommen wird und wie man sich von anderen abgrenzt – und das auch als Verbund mehrerer Gemeinden. Auch in der Gemeinschaft kann man Personal suchen.

Die ersten Schritte sind die entscheidenden

Hat man den richtigen Mitarbeiter oder die richtige Mitarbeiterin gefunden, muss man ihn bzw. sie halten. Dafür sind oft die nächsten anfänglichen Schritte entscheidend. Zunächst ist es wichtig, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich für einen Arbeitsplatz in der Gemeinde entschieden haben, dazu zu bringen, bei ihrer Entscheidung zu bleiben und nicht doch noch abzuspringen.

Wichtig ist, die Zeit zwischen Jobzusage und Arbeitsbeginn bewusst zu gestalten (Preboarding): Das heißt, den Leuten mit Sympathie zu begegnen und ihr Informationsbedürfnis zu stillen sowie eine Vorschau auf den ersten Arbeitstag, die erste Zeit zu geben. Cecon: „Sie müssen das Signal aussenden: ‚Wir freuen uns auf Sie!‘“ Damit beginnt die Personalbindung. Fehlende Anerkennung oder falsche oder enttäuschte Erwartungen sind mit die meisten Gründe, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter krank machen oder zu einem frühen Wechsel führen.

Die Rahmenbedingungen im Job sind entscheidend für das Image einer Organisation und die „Weiterempfehlungsrate“. Wichtig dabei sind Arbeitsklima, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten sowie die persönlichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten.

Die „Neue Welt“ trifft auf das „Neue Arbeiten“

Das wird heutzutage mehr mit den englischen Begriffen „New World“ und „New Work“ kommuniziert, aber das Problem bleibt dasselbe. „Neue Welt“ beschreibt die ständige und von uns nicht zu beeinflussende neue Realität mit ihren Krisen. Seit April 2020 ist unsere Gesellschaft mit einer ständigen Folge massiver Krisen konfrontiert. 2020 beherrschten die Corona-Pandemie und ihre Auswirkungen unser Handeln, seit etwas mehr als einem Jahr stehen wir – immer noch einigermaßen fassungslos – vor der Tatsache, dass im Europa des 21. Jahrhunderts wieder Krieg herrscht. Russlands Angriff auf die Ukraine hat nicht nur unendliches menschliches Leid gebracht, auch die wirtschaftlichen Auswirkungen sind gravierend – und für den Einzelnen nicht zu beeinflussen. In der Folge sind wir mit Inflation und gestiegenen Energiekosten konfrontiert.

Diese Situation hat direkte und indirekte Auswirkungen auch auf die Gemeinden. Wie es die Arbeitspsychologin Viktoria Lanthier beim Kommunalwirtschaftsforum formulierte, „kann es, wenn man mit ständigen Bedrohungsszenarien konfrontiert wird, zu einem Gefühl der erlebten Hilflosigkeit kommen: Wir fühlen uns ausgeliefert, es entsteht Stress – was kann ich als Einzelner schon ausrichten?“